" 我也觉得钉钉太烂了。"
很快,这段话被传给了钉钉总裁叶军。一般来说,在企业内部传递这类内容,调性都是比较积极的,在更普遍的视角下,它传递的信息包括:客户视角,坦诚沟通,以及由外向内 push 事情的技巧。
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客户,对于阿里来说,这应该是最熟悉的词汇,它出现在集团价值观的第一条,但对于已经 8 年的钉钉来说,与这个词发生链接也不过只有 3 年时间。在创业最初的 6 年里,规模是这个团队的最大目标。
甚至到今天,他仍然觉得需要持续去培养团队在商业和服务上的 sense。
三年前,叶军来到钉钉。他要和钉钉一起去探索商业化这条路。与此同时,他面对的是相对复杂的形势,突如其来的疫情,消费互联网增速见顶,产业互联网群雄鏖战,而作为走在行业最前面的阿里,应该也最早体会到了天花板逼近带来的压强。
为了让钉钉尽快成为一家真正的商业公司,与叶军到来同时发生的,还有 " 云钉一体 "。在相当长一段时间里,外界普遍认为,钉钉是作为一个业务单元,被纳入到阿里云的体系内,但事实是,自始至终,钉钉都是一家独立的公司,只是此前由云智能事业群分管。
钉钉是有巨大想象空间的,据说这是阿里集团对钉钉的共识。就像三年前,谁也不会想到,当教育用户像潮水一般褪去,钉钉仍然实现了每 9 个月用户规模增加 1 个亿。
某种角度上,这个底座像是一匹坐骑,驮着企业在数字化的路上奔。并且随着 AI 时代的到来, " 以前我们是骑在牛背上,现在是骑在 AI 的背上。" 叶军说。
在企业的发展规律当中,一直有一个海军与海盗的概念。当海军成建制的参与商业竞争时,海盗获得了生存和壮大的空间,这是创业公司难以匹敌的优势。
但哪怕已经是中国规模最大的互联网产品之一,当时的钉钉连一个销售都没有。
增值服务对应的是成本中心。问题是,当下已是经营责任制的时代,一个成本中心 " 既无法体会经营的快乐,也无法体会经营的压力 ",一位钉钉的员工对我说。
所以,要让钉钉实现自己的商业价值,就必须让它彻底学会独立行走,自己直面客户。所以,在过去的三年间,钉钉自己也在搭建并验证自身的商业化产品体系,目前这套体系已经跑通,并且小有成效。
叶军坦言," 长羽毛 " 的最初阶段最难。那时,钉钉开始了一系列变革,除了建立大客户服务部以外,还需要完成内部的拆分,和组织重构。
叶军觉得那段时间很痛苦,何况对于这个团队来说,他自己也算是空降的,并且接下的是一个创始团队。
但是回过头来看,这段动荡的时期,还是给友商创造了竞争的时间。于是,越来越多的杂音出现在叶军的耳畔。那段时间,就连自己的同事,也会觉得,钉钉要不行了。
比方说,该不该学习友商去做饱和攻击?答案是不能,第一钉钉也没这个家底,第二也认为没有必要。B 端产品的转化链路很长,作为企业经营者,每个公司的老板都很理性,不会单看一个广告就决定用哪家的产品。
所以,共识只能有一个——回归用户,做深价值,去锚定产业互联网时代,客户的核心需求,也就是构建数字化的能力。
事实证明,三年过去了,钉钉并没有落后,QuestMobil 数据显示,2023 年 5 月,钉钉 MAU 为 1.9 亿,DAU 为 8172 万。相比疫情峰值时期没有明显下降,但结构更优化了,企业用户占据了其中的大多数。
如果说 To B 是方向的选择,那么做企业的数字化底座就是钉钉在这个大方向上,所做的道路选择。不过走这条路谈何容易,它需要对企业有足够的洞察。
要说起来,钉钉的第一个外部大客户也是由叶军团队负责的。2020 年 7 月,叶军开始负责由浙江省联合阿里巴巴开发的政务办公系统浙政钉,每天有 180 万名浙江省公务人员在使用钉钉办公,迄今为止,这仍然是钉钉最大的项目。
这些客户都拥有相当庞大的业务,以及相当复杂的组织。它们就像一张网,由各条链路交织而成,有组织的,也有业务的。如果要提升整张网的效率,就必须从端到端的畅通每一条链路,并且保证每个链路交汇的节点,不成为数据流动的卡点。客观而言,以前的协同办公产品并不具备这种能力,大家最早都是做办公场景的 IM 工具,最多能实现点到点的交互。
叶军认为,如果钉钉要成为企业的数字化底座,就必须打破这些信息孤岛,实现全链路数字化。
但要钉钉亲力亲为却也不现实,迄今为止,这家公司还保持着创业公司的状态,只有 1500 多人,要是深入到具体的解决方案里去,那人员不得几倍倍数增长,更何况一个外部团队,也不可能像公司自己的 CIO 那样了解真实业务需求。
据了解,过去三年,钉钉做了几个 PaaS 平台,aPaaS 做低代码,bPaaS 帮企业把系统打碎做成小组件放在钉钉聊天框中,还有大量的 iPaaS 连接器,目的是降低企业系统的打通成本。
在这个 " 插线板 " 上,企业的 CTO 和 CIO 可以根据自己的需求,将不同功能的 SaaS 软件插进来,形成端到端的链路,并且由于大家都在一个串并联电路当中,软件之间形成数据的流通,并沉淀出企业的数据资产。
客观来看,平台型企业与生态企业之间,最大的合作成本来自于信任,因为后者最担心的一点就是前者去走了自己的路,让自己无路可走。
在这样的分成比例下,大量的工作也就由生态企业来完成,例如为单一企业定制解决方案,提供售后服务。钉钉有很多客户是中小企业,数字化预算比较少,也招不到专业 IT 团队,很多中小企业通过低代码搭建了自己的行业应用,甚至有发展好的企业能把行业解决方案出售,成为服务提供商。
前段时间,叶军去拜访企业,对方说钉钉只有几个人来和自己对接,而友商为拿到这个项目配备了 60 个人。但这种模式从商业角度是难以持续的,这种纯贴钱的消耗战会有个天然的天花板,再堆砌投入,也会因规模不经济而止步不前。
自始至终,钉钉都坚持被集成的概念,在一个企业所需要的能力包当中,钉钉只提供通用的能力,和底座的能力,它也只挣这份钱。
在上述三种收入路径当中,三专收费的占比超过了 50%。
自 4 月宣布接入通义大模型之后,钉钉 17 条产品线、55 个场景已经全面接入大模型完成智能化改造。但 AI 的能力并非钉钉一家希望拥有,它实际上已经成为生态中所有企业的共同愿望。
只是大模型高昂的算力和训练成本,让一些伙伴止步于 AI 的门前,所以钉钉推出了 AI PaaS,帮助生态用大模型重做一遍产品。
某种程度上,钉钉放弃了 " 说教 ",而是躬耕去真正理解企业、经营者的真实需求,去解决这些需求。
在一个企业网络当中,除了组织和业务的链条之外,实际上还存在另外一个链条,那就是人的关系链。
但是随着时间的推移,大家发现,和组织、业务链条的韧性不同,人际关系链是相对脆弱的。每天在钉钉上,会发生高达几十万人的离职,虽然和其他办公软件不同,钉钉的账号是属于个人的 ID,但一旦个人离开了原公司,就会变得空空如也,聊天的界面和通讯录会即刻关闭。
这个问题钉钉也想了好多年,直到 8 月 16 日,钉钉个人版正式启动内测,在职期间的关系链,知识空间、云盘、AI 能力、视频会议,这些只要不涉及公司的机密,都是个人资产,它们完全可以留在个人手中,最终沉淀为个人能力的一部分。
更何况,钉钉的池子里本来就沉淀了大量的个人用户," 只是有个阶段,我们没想清楚,它究竟是礼物还是甜蜜的负担。" 一位钉钉的员工表示。
这是钉钉 To C 雄心最高涨的时刻,要知道即便是到了 2022 年末,中国 DAU 过亿的产品也没有超过 20 个。
更为重要的是,大量的网课需求让钉钉的带宽成本陡增,这个企业内部的成本中心在客观上承担了巨大的社会成本,并且不可能在远期转化为收益。可以作为对比的是,即便目前钉钉的 DAU 接近疫情期间,但其带宽成本降低了四份之三。
为了提分钉钉想过很多办法,一年内更新了两三百次," 只提升了 0.1 分 ",叶军觉得这些办法也不行。所以,时至今天,钉钉的分数也只有 2.3 分。
同时,它也让钉钉意识到,增长与高质量增长之间的差异。据叶军介绍,现在,在钉钉内部,对于高质量增长有了标准,它包括几个维度,即企业和个人的使用时长,钉钉上创建企业数字化应用的数量,目前,连接到钉钉上的数字化系统已经超过了 1000 万个," 这是一个非常庞大的数字。"
这些数字支撑了一个互联网产品的想象力,更多的时长意味着更多的机会点,更多的系统意味着更繁荣的生态,当然还有更丰富的场景,它指向了一个企业和个人的超级入口。
甚至就使用体验而言,一位中资企业海外分部的员工告诉我们,SLACK、Teams 跟 COME(定制版钉钉)比," 简直是小学生和博士生的区别 "。
按照他的时间表,三年后,这家公司将实现盈亏平衡。" 因为按照现在的节奏,就能到达那个点。" 叶军说。
据叶军介绍,仅软件订阅式 GAAP 收入,钉钉就已经明显超过这个标准。
钉钉创造的价值是什么?应该是让人和数据发生连接、打通和流动。这个数字化底座就像河床一样,中国商业像水一样流动,然后汇集成河流、江湖和大海。
你看,两氢一氧就是水。
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